從“死盤”到文旅“神盤”,阿那亞如何逆轉旅游度假地產傳統經營的困局?

文旅地產企業“去地產化”的啟示。

2015年,由一條發布的短視頻“全中國最孤獨的圖書館”刷爆網絡,超6億次的全網點擊量引來無數網友的打卡。當“孤獨“成為熱門,孤獨圖書館的所在地阿那亞隨即走入大眾視野。但即便沒有這條短視頻刷屏,阿那亞一樣會紅,因為其背后是一套完整的城市文藝生活操作。

位于秦皇島黃金海岸,距北京3小時的阿那亞本是一個“難”盤。原來“高地價、高房價、高負債、高周轉、低利潤”的地產盈利模式已完全無法運營,但當它站在市場的角度,重新洞察35-45歲的城市新中產群體的心理需求,并為之搭載文藝生活元素時,突然間鳳凰涅槃,走出了一條“城市文藝生活運營商”的新路。它把地產做成社區、把社區做成生活、把住戶做成鄰里、把建筑做成故事、把孤獨做成勛章、把自己做成領袖——中國文藝地產的創造者。 

阿那亞以迅雷不及掩耳之勢快速獲得社會認同,不僅完成了從無人問津的旅游度假地產到高品質城市文藝生活社區的轉型,在經營上也收割了超高額利潤。2012年全年地產銷售僅4000萬的瀕死地產項目,經歷2013年轉型后,到2017、2018年其地產銷售已增長到了30億,售價比周邊高出4倍左右。除去地產銷售,每年有40萬人來此朝圣,社區服務商業運營帶來了高達5億的營業額,人均消費足有1250元。

如此巨大的流量帶動、利潤收割以及品牌美譽度的傳播,阿那亞究竟是如何實現的?又是如何逆轉旅游度假地產傳統經營的死局,成為中國現象級的四大神盤之一?地產神盤之后又是如何通過文藝范的塑造,成為當下城市中產所欣賞追逐的城市文藝生活社區?

01

重新定義阿那亞

從地產投資商到城市文藝生活運營商的轉變

阿那亞位于海濱城市秦皇島,地處北戴河黃金海岸腹地,總占地面積3300畝,距北京280公里,車程約3小時。原先是由億城地產于2012年投建啟動的一處度假地產項目,但當時正值中國房地產市場的低潮期,圈地走人、無配套、無生態的傳統度假地產已無法說服消費者買單,盡管用盡各類營銷方式,當年地產銷售額僅4000多萬。

△ 阿那亞地理位置

2013年,被視為“不良資產”的阿那亞以2.6億的價格拋售,并由馬寅正式接手。當時,阿那亞不僅面臨周邊文旅地產存量過高的境況,其所在的環渤海區域大約占據了全國文旅地產總量的17%,市場競爭尤為激烈。而且當時“高地價、高房價、高負債、高周轉、低利潤”的傳統地產模式也已難以為繼,需要尋求新的模式打破困境。

如今5年左右的時間過去,阿那亞早已逆轉乾坤成為聲名鵲起的網紅社區,實現了資產保值和長久盈利:每年單盤地產銷售額可達30億,遠遠高出周邊競盤4倍左右;以80平的公寓為例,一天租金可達3000元;每年有40萬人來此朝圣;2018年社區服務達到5億營業額;人均消費足有1250元;甚至拉動了當地1%的GDP,幾乎有1/30的就業人口與阿那亞發生了聯系。與地產一次性收割利潤模式相比,這種長線可持續的盈利模式所擁有的能量無疑更加巨大。

△ 2018年阿那亞相關經營數據

而這一切與馬寅“堅持去地產化”的策略息息相關。在當時市場倒逼之下,阿那亞放棄傳統的地產經營策略,用每年上千場文藝活動和服務把空間經營起來,以此提高周轉率和地產價值,創造與之匹配的理想生活,形成鮮明的市場區隔獲取目標客源。自此,阿那亞正式開啟了從“地產投資商”到“城市文藝生活運營商”的轉型之路。

02

獨到的“城市文藝生活社區”市場定位

將“社區美學”打造為具有競爭力的IP系統

拋開傳統地產經營思維,阿那亞將自己定義為海邊的一座城市文藝生活社區,并以一套完整的社區美學IP系統,重新找回人的情感價值,重塑人與人之間的親密關系。

與市場占有率相比,阿那亞更注重“時間占有率”,即在占有空間的前提下,更多更好地占有業主及游客的時間資源。通過多元的社群文化營造,提升在家生活的消費頻率及客單價。由此使阿那亞的管理目標導向為提升“在家率、回家率、想家率”三個指標。阿那亞“高度自治”的社區美學IP體系則圍繞4個核心點展開:

1、品牌個性鮮明而獨特:主張有情懷的生活美學

阿那亞一詞,來源于梵語“阿蘭若”的英文aranya,意指“寂靜處,空閑處,遠離處,躲避人間熱鬧處,修行處”。

坐擁環渤海的優質自然海灘資源為其提供了體察海濱四季之美的可能;與北京相距3小時車程,調動北京人對北戴河獨特的情節與記憶,賦予新的時代寓意:你可以在此脫離城市壓力,擁有那種無明的若即若離的疏離感。

而“人生可以更美”的品牌口號,不僅是核心價值觀的集中體現,也從基調上定義了“有品質的簡樸,有節制的豐盛”的生活方式主張。

2、目標客群精準而深刻:只選認同阿那亞價值觀的城市新中產

那么誰能懂得欣賞這份美好?項目接盤之初,馬寅一改從市場需求出發的慣例,而是以自身40歲男人的標準來設計規劃產品,只選擇認同阿那亞價值觀的群體,大刀闊斧地拋掉了大部分市場,將目標客群精準定位為35-45歲的城市新中產群體。

△ 來源:阿那亞官網

這批人已經歷經塵世繁華,過了追求物質與房子的剛需階段,物質享受已變得唾手可得,轉而更渴求情感共鳴與個人價值的認定。他們有財力為自己的自由生活買單;有審美懂得欣賞美好;有情懷去追求并維系這種美好。阿那亞只為他們做一件事:這是從家到家鄉的一條路!他們以無印良品為榜樣,從個體的熱愛發展到社群的熱愛,從社群的熱愛找到普世價值觀再影響大眾,這才是阿那亞為目標市場創造的不同。

3、空間建筑群美麗而生動:兼顧完善的空間配套與創造神往的精神生活

美學是阿那亞的核心競爭力。阿那亞設有美學中心把控一切環境的呈現,所謂的消費升級,對阿那亞來說最直接的體現就是品牌文化的美學升級。它的建筑,不僅從功能上滿足了空間配套的需求,更在審美上形成了一致的美感與極強的精神地標特質。

/ A. 精神建筑 / 

馬寅說,精神建筑是阿那亞的最高產品形式,也是一條精神主軸。以刷屏爆紅的孤獨圖書館為例,這處地標性建筑不僅滿足了客群的精神需求,成為無數人的精神寄托,其代表的建筑美學更獲得了網絡與建筑界的共同認可,在明星及藝術家圈中也頻頻現身。

△ 來源:阿那亞官網

除此之外,被慢跑道串聯的精神主軸上還遍布了諸如阿那亞禮堂、UCCA沙丘美術館、阿那亞藝術中心等精神建筑群,他們以其特有的建筑美感構成了阿那亞獨有的場所精神,并集合空間配套、人文藝術于一體,構成了充滿美學又略帶疏離與自省的阿那亞精神特質。

/ B. 社交空間 / 

阿那亞的生活,不僅有如上的詩與遠方,還有濃濃的人間煙火。豐富多樣的社交空間存在的目的,就是為了重建人與人之間的親密關系,重尋有溫度的左鄰右里。比如海邊市集提供對家常日子的熱愛、單向空間·阿那亞店提供優雅的精神鏈接、DDC Livehouse則有最棒的音樂社交體驗、聴茶空間則為慢生活的交流提供場景等等。

△ 聴茶空間

/ C. 社區食堂及特色美食 / 

想要留住人,先要留住胃。這在阿那亞有極致的體現:日常的食物在阿那亞做出了不尋常的體驗,用味道用情感進一步黏連客群。例如阿那亞的三家業主食堂各有不同,而且根據不同的時令做菜,350道菜品永遠吃不膩。隨著規模不斷延伸,從700平米到3000平米,第四家業主食堂也即將開業;口味上也會根據業主的需求不斷做出菜品改良。

特色美食方面,不僅餐廳建筑風格各異,美食口味也覆蓋了西餐、日料、意大利餐、特色兒童主題等各類風格。不過最值得一提的,是凌晨12點后才營業的“深夜食堂”,每個周末業主們可以報名認領周末主廚,想吃什么主廚定了算。不僅充滿家的溫度,而且進一步黏連了客群的情感。

/ D. 高品質日常 / 

喚起過往回憶的電影院、呈現新銳時尚的買手店、提供精致物品的生活元素超市、鏈接個性與美的家居概念店,不僅店面獨具美學設計感,而且在內涵上構建起了阿那亞高品質的日常。

△ 阿那亞影院

房子僅僅是生活的容器,能容得下美好生活才是留住人心的關鍵。阿那亞在這一點上,做到了。正是這些具有美感又有生活的建筑配套,使阿那亞不再局限于度假地產項目,而是立足更高緯度成為阿那亞價值觀的輸出手段,共同構成了城市新中產及文青們向往的心靈社區。

4、社群活動飽滿而醇厚:全年1500場,以高度時間占有率提升“在家率、回家率、想家率”

如果說空間建筑是阿那亞美學社區IP的物質之美,那么社群就是讓持有相同價值觀的人群發生的心靈共鳴。阿那亞社群的雛形是2014年由馬寅親自建的第一個業主群,初衷是為快速解決業主提出的問題。到目前為止,已發展出了8個大業主群,主要用于共同商討社區事務,并以人人參與共建的方式,先后出臺了《業主公約》、《社區文明養犬公約》等形同小鎮“法律”、人人遵守的公約。

社群除了共同參與社區公約的制定,其更大影響力體現在衍生了近百個興趣愛好社群,包括戲劇群、跑步群、馬術群、家史群、讀書群、愛樂群、攝影群、舞蹈群、詩社群、風箏沖浪群等等。在這些社群的基礎上,2018年阿那亞大約舉辦了1500場活動串聯全年,大到涵蓋樸樹等明星演唱會,小到業主自發組織的讀書會,還有阿那亞牽頭舉辦的節慶活動、論壇會議等等,從娛樂體驗、人文體驗再到論壇會議,體驗內容應有盡有。

以近期摩登天空首屆落戶阿那亞的“小草莓親子音樂節”為例,可以看出,阿那亞的社群活動已從業主自發組織升級到由阿那亞制定規則,吸引相同調性的品牌入駐,聯合打造節慶活動的層面。從這種程度而言,阿那亞完全可以稱得上“娛樂活動的供應商和服務商”。

而且小草莓親子音樂節在體驗內容上,包羅了看各類明星音樂演出、賞各類舞蹈一起搖擺、在藝術氛圍里體驗攝影繪畫、在親子工坊里共度家庭時光等等,借助音樂節的形式呈現了豐富的親子體驗活動。而這正是阿那亞所重視的以“家庭驅動力”留住親子客群的作用。

此外,通過長期運營和積淀,部分社群活動從小眾走向更廣泛的社會,產生了深遠的品牌影響力,轉而成為阿那亞獨特文化IP的一部分。以阿那亞戲劇節為例,它由2015年業主海選參演的《八個女人》發展而來,從海選、培訓到巡演不僅增添了社區間的精神溝通,也增強了社區的藝術氛圍,到如今為期1個月的阿那亞戲劇節越來越專業化,也享有極大的號召力,甚至在北京也會進行經典劇目的表演。

△ 阿那亞戲劇節

阿那亞營造的社群活動,對業主而言,給他們帶來了強烈的價值歸屬感,彌合了城市里人與人之間冷漠和被割裂的關系;對項目而言,既能通過社群了解業主需求提升服務品質,也促使部分業主加入社區配套運營,成為項目合伙人,反過來帶動阿那亞的運轉。

據了解,阿那亞80%的商業都依托于社區業主,比如許知遠的單向空間、袁寧的咖啡館、樸樹家人開的餐廳,都是業主身份。而且阿那亞銷售業績多來自老帶新,比例高達92%。此外,2018年,整個阿那亞社區服務本身達到5 億營業額,長線營收的餐飲、酒店、民宿、娛樂項目等板塊在 2018 年初步實現盈虧平衡。

這5個億的收入其實就是阿那亞依靠全年1500場多元的社群活動,充分提高了客群的“在家率”,通過時間占有率實現持續的利潤增長,并在念念不忘間提升了“回家率和想家率”,使阿那亞城市文藝生活社區的身份增添了一重“文藝打卡目的地”的光環。

03

后阿那亞的時代

堅持美學升級的模式

差異化復刻“有品質的簡樸,有節制的豐盛”

經過了漫長的五年,阿那亞的再出發選在了金山嶺。項目第一期開盤即宣告售罄,529套別墅在2天內賣出18億。再次驗證了阿那亞以美學社區IP為核心構建的“地產+文旅+社群運營”文藝地產模式的成功。

但不得不承認,想要復制阿那亞的成功有太多的限制條件。首先,“用價值觀篩選用戶”的準則就不是每個項目都適用。其次,阿那亞是專為35-45歲北京新中產打造的高品質有審美的城市文藝生活社區,并在此基礎上構建了一套邏輯與美學自洽的美學社區IP系統。但并非每個項目都適宜這種品牌定位,也并非人人都可復制。

再者,與傳統的地產模式不同,文藝地產是低標準化的,每一個項目都不一樣。即便是同出一脈的金山嶺項目,同樣位于北京周邊,同樣擁有景觀資源,同樣定位北京新中產,它也沒有選擇完全復刻秦皇島阿那亞的海濱生活,而是主打更內化更內省的山居生活,進一步拓展阿那亞的品牌文化。即使是阿那亞也需要不斷超越自己。

傳統地產在玩的就是有限游戲,阿那亞一直在做的是無限游戲。有限游戲以掙錢和取勝為目的,無限游戲則是以永續這個游戲為目的。阿那亞的無限游戲是建立在社區自冶核心下,以"文藝人居+精神建筑+社區關系+藝術活動",提供城市人缺乏的精神安全感,以"城市文藝生活運營商"的角色,不斷提供精神奶嘴,從而成為"文藝打卡目的地"。

04

贏在時間占有率的

城市文藝生活運營商——阿那亞

在消費主義的時代,人們用時間置換財富,用財富換取享受,人人精致靚麗,人人匆忙空虛。企圖慢下來享受高品質的生活,與家人親密相聚,與摯友重尋青春夢想,與他人與世界近距離相處,卻在偌大的城市中找尋不到這種安放身心靈的空間。阿那亞洞悉的正是城市新中產們無處安放的需求。以“滿足城市新中產的精神追求”為旗幟,一年1500場社群活動,日均可達3場;40萬人的年客流,社區服務營業額高達5億元,人均消費1250元。對比2018年袁家村關中食街年度游客量雖有600萬,總收入卻只有3.8億元??梢姲⒛莵喼睋艟裆畹氖袌?,比填飽游客腸胃的市場所產生的價值不在一個能力級別。這是特色小鎮項目無法與阿那亞相比之處,企業家擁有的洞察不同,架構IP世界觀的遠見就不同。

■ 與傳統地產商相比,它既有物理載體的房子,也有地產開發所缺乏的容人暢想的理想生活。2018年,樓盤銷售實現30億,周邊地產項目加起來不到它的一半,而且沒有廣告商掙到它的廣告費,因為都是熟人認購。

■ 與文旅運營商相比,全年1500場、日均3場、人均1250元的社群活動收入遠勝一般文旅商的門票運營。時間占有率的經營目標為它創造了活躍的圈層經濟,將虛擬的朋友圈實體空間化,緊緊抓住了生活消費升級需求的消費新意、消費頻率、客單價及流量,實現高經營利潤。阿那亞堅定的“去地產化”戰略,讓企業有先見地走到了生活方式消費升級需求的前線。

2018年,中國三大龍頭房企碧桂園、恒大、萬科資產負債率89.4%、83.6%、84.6%,總資產周轉率分別為0.3、0.3、0.2。地產商自豪的野蠻生長時代到頭了,各路地產商被迫尋找各自的“地產+”模式。而阿那亞只用了短短5年實現了“去地產化”,從“地產商”轉變為“城市文藝生活運營商”,企業以生活設計家的角色引領了地產消費升級,憑借“精神生活美學創意”,完整的“文藝生活范式”,從物質生活的空間配套,到情感生活的社群親密關系鏈接,再到精神生活的人文追求等三個維度,終于把地產做成社區、把社區做成生活、把住戶做成鄰里、把建筑做成故事、把孤獨做成了勛章、最終把自己做成新地產領袖——中國文藝地產的創造者。

阿那亞中國文藝地產打造的三個啟示:

1、做精準的目標消費者定位,打造具有差異化的生活范式

阿那亞抓住的是北京35-45歲新中產們在經歷了物質豐盛之后對高品質生活方式的精神追求。所以它的定位是高品質的城市文藝生活社區。同是神盤的奧倫達抓住的是40+怕死的有錢人,它做的就是以國際醫療資源做背書的高端康養小鎮。不同的市場定位,決定項目的不同走向。唯有透徹分析市場,抓住目標客群的痛點,才能精準挖掘出具有差異化的品牌競爭力,實現可持續的收益。

2、打造有靈魂的空間故事,將地產去物質性而賦予IP內容屬性

早期阿那亞成為瀕死的旅游度假地產盤,很大的原因是除了海灘、別墅、高爾夫球場外一無所有,空間配套不夠,沒有東西可玩,客群留存率低導致僅有的配套更加經營不下去。這也是傳統度假地產項目都易陷入的惡性循環。轉型后的阿那亞用2.5公里的海岸線串聯起了一系列匹配其核心價值的高審美建筑,而且建筑呈現獨特的精神特質給了客群無窮的想象空間。

3、經營社群的時間密度,以社群消費將精神生活變現

阿那亞的核心能力之一是社群運營能力,它體現在充分占有客群的時間,近百個社群發展出全年1500場文化活動,通過提升時間占有率實現社區服務營收,驗證了社群運營提升地產新營收的可獲利性。因此阿那亞不自覺成為文旅產業的競爭者,它的 “文藝地產”因為被向往,而成為“文藝打卡目的地”!

但傳統文旅運營都是做初次消費客群,從來不考慮重復消費,在營銷上缺乏與顧客“親密關系”的利益閉環。2018年“文化烏鎮”有915萬年客流,營收19.05億,人均消費208元。而阿那亞40萬客流,人均1250元,創造5億營業額。相比傳統旅游小鎮,阿那亞的“美學生活社區”更具備市場回報。烏鎮戲劇節IP價值是體現在時間節點上(如戲劇節日夜演出),沒有戲劇節IP的生活形態消費場景(不是傳統文創品),無法形成持續的烏鎮與游客的親密關系,這成為制約了烏鎮類文旅企業成為“城市文藝生活方式運營商”的關鍵,更是傳統文旅企業停留在門票經濟的問題所在。

梭羅說過:“從今以后,別再過你應該過的人生,去過你想過的人生吧!”

在物質趨同壓力無解的時代,尋找個人的價值與心靈歸屬已成為所有消費現象背后的唯一真相!對于活在阿那亞朋友圈的各種社民們,世界再殘酷、工作再苦逼,不要緊,那是在他們之外!只要他們活在阿那亞的社區里,就有好友、好酒、好菜、好景、好玩,就有大自在……

文旅入局者們,請切記:在時間中失去的,請不要去空間尋找!

*本文來源:微信公眾號“平成文旅”(ID:pingchengly),原標題:《文藝地產深入看 | 一年1500場社群活動的阿那亞,如何以“美學+社群運營”使死盤逆轉為35億地產銷售額的城市文藝生活社區!》。

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